O não modelo de gestão para o mundo VUCA

Seu planejamento é no modelo Garmin ou Waze?

 

Imagem relacionadaAviso: Se você está construindo um Business Plan ou trabalhando no orçamento corporativo para o próximo ano este texto pode causar sentimentos negativos.

 

Mundo VUCA! Este conceito não é novo, mas por alguma obra do destino ele voltou ao meu dia-a-dia nos últimos tempos.

Fiquei analisando as causas que trouxeram este conceito de volta ao meu trabalho e observei que como todos os conceitos, métodos, práticas… este também foi mais compreendido e praticado, bem mais compreendido do que praticado, pelos early adopters e passou um tempo adormecido, porém agora retomou em outro grupo de pessoas como empresários, executivos, líderes ou qualquer outra posição que tenha em sua essência olhar para o médio e logo prazo, planejar suas atividades e atingir os objetivos planejados.

Para quem não conhece ou lembra, o conceito VUCA é de autoria do General Stanley McChrystal no livro Team of Teams, New Rules of Engagement for a Complex World.

O termo VUCA significa:

Volatility – Volatilidade

Uncertainty – Incerteza

Complexity – Complexidade

Ambiguity – Ambiguidade

Neste livro o General conta sobre as dificuldades do exército americano na guerra contra Al-Qaeda.

Resumo aqui as principais dificuldades identificadas pelo general:

– Nós tínhamos uma força incrivelmente grande, bem treinada e superequipada, enquanto Al-Qaeda tinha que recrutar milicianos locais e trazer combatentes estrangeiros.

– Mas por que não conseguíamos vencer um grupo de insurgentes tão mal aparelhados?

– Por que estávamos perdendo a guerra?

Segundo o general o resumo do diagnóstico foi o seguinte:

No fogo da batalha, ficou claro que o modelo americano de reducionismo burocrático, cultivado por anos de gestão científica e pela prática industrial – transformaram o exército americano num exemplo vivo da gestão taylorista. Uma máquina de eficiência, que estava passando por dificuldades ao menor sinal de um inimigo mais dinâmico, mais descentralizado e que não seguia a cartilha de guerra, como o país estava acostumado.

A interdependência de diversas agências, a dificuldade de comunicação e compartilhamento de informações e a velocidade com que os planos dos insurgentes modificavam sua estratégia tornavam quase impossível que os americanos pudessem ter qualquer resultado positivo por 2 anos de combate.

A estrutura do exército americano teve que ser modificada e reaprender o que sabia sobre como guerras e o mundo funcionavam.

(releia só as palavras em negrito e analise se tem alguma semelhança com sua empresa hoje e considere o inimigo as startups que vem surgindo de todos os lugares para tomar seu mercado. Se a resposta for não a todas pode abandonar esta leitura agora.)

E o resumo da solução encontrada foi:

Reestruturação de grupos, compartilhamento de informações sem restrição e dissolução das barreiras hierárquicas.

Nas palavras do próprio General:

“criamos um time de times, conectado através de uma consciência compartilhada e execução empoderada.”

“Quase tudo que nós fizemos corria contra qualquer grão de tradição militar e práticas de organização. Nós abandonamos muitos dos preceitos que ajudaram a estabelecer nossa eficácia no século XX porque o século XXI é um jogo com regras completamente diferentes para nós.”

(releia só as palavras em negrito e analise se tem alguma e isso faz sentido como hipótese de solução na sua empresa. Se a resposta for não a todas pode abandonar esta leitura agora.)

Relembrado o conceito, sem qualquer admiração ou apologia a ações militares, guerras, interdições com uso de força e muito menos fazer juízo de valor sobre as partes envolvidas nesse evento bélico, vou migrar o diagnóstico e soluções para o mundo empresarial.

Durante décadas as organizações tiveram processos operacionais e de planejamento “escritos em pedra”, ou seja, definíamos o processo e ao longo dos anos aprimorávamos o mesmo buscando, eficiência, redução de custos e maximização dos resultados.

Contudo nas últimas décadas, e ouso dizer que após a reconstrução do Japão, globalização da economia com o ápice nos anos 1990/2000 e a partir 2010 com alto volume de negócios acontecendo nas plataformas digitais, os modelos consolidados de gestão, operação e planejamento começaram a se mostrar ineficientes, principalmente no confronto direto com a concorrência, o que na esteira destas ameaças obrigou as empresas a pensar novas formas de operar criando o terreno fértil para reengenharia, downsizing, modelo Toyota de gestão, black belts, orçamento matricial, base zero e vários outros que tiveram sua contribuição, geraram resultados (em especial para os “gurus” que os formataram), porém tinham um erro na sua essência. Todos eles tinham a pretensão de tirar a empresa do seu modelo operacional em prática e levar a outro modelo, diferente, mais moderno, mais alinhado aos novos tempos.

No meu entendimento o erro estava justamente em tirar a empresa de um lugar definido e levar a outro pré-definido.

No cenário militar estas foram as tentativas do exército americano, até entender que não era possível mudar para outro modelo pré-concebido, mas precisavam preparar a corporação, os times, as pessoas para operar com Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, ou seja, estar preparado para o imprevisível.

Não temos um novo cenário que exige um novo modelo de gestão ou de planejamento, o que temos é um não cenário previsto, portanto precisamos um organismo fluido que tenha capacidade para aprender e evoluir constantemente. Já modelo mental de ver para crer não é mais possível, então teremos que assumir o crer para ver.

Considerando que não é possível prever o ambiente futuro, temos que aprender a trabalhar e planejar considerando que nosso plano está errado, porém é o melhor planejamento que podemos fazer nesse momento.

Essa é uma mudança importante nas corporações, que sempre se orgulharam de planejar com alto grau de assertividade, elaboravam planos de negócios que garantiam previamente o retorno sobre o investimento e geravam todas as evidências para a tomada de decisão no modelo ver para crer, que é: – Me mostra a rentabilidade deste produto, ou me mostra o ROI deste investimento, que aprovamos a execução! (Mesmo que os números tenham sido torturados até falarem o que todos queriam ouvir.)

Precisamos planejar considerando que está errado, mas é o melhor que temos para este momento. Desta forma seguiremos sensoriando o ambiente e ajustando o plano conforme a variáveis mudam, se tornam irrelevantes ou novas são adicionadas.

Tenho ilustrado didaticamente este modelo na comparação de dois produtos.

  1. Navegador GPS Garmin

Um produto (hardware e software) vencedor, eficiente, com ótima usabilidade que conquistou milhões de usuários ao redor do mundo e foi a referência em dispositivos de navegação rodoviária.

  1. WAZE

Um produto digital (software) com crescimento exponencial, de excelente usabilidade que elevou a experiência dos usuários qualificando a solução de navegação rodoviária.

A diferença essencial entre eles é:

O Garmin traça um plano (rota) considerando as informações que tem no momento e conduzirá o seu usuário por este plano até o destino, independente das variáveis do caminho (engarrafamento, acidentes, quedas de pontes…).

O WAZE traça um plano (rota) considerando as informações que tem no momento e conduzirá o seu usuário por este plano, sensoriando as variáveis ao longo do percurso (engarrafamento, acidentes, quedas de pontes…) e alterando (pivotando) o plano inicial a cada vez que novas variáveis determinarem um novo trajeto, buscando a melhor eficiência até o destino.

Como o usuário do Garmin você poderá demorar muitas horas adicionais por conta de engarrafamento, estradas interrompidas por acidentes, queda de ponte… talvez nem seja possível chegar ao destino, baseado num plano estático que prevê o trajeto imutável.

Como usuário do WAZE você será conduzido pelo trajeto planejado inicialmente somente se não ocorrerem impedimentos ou obstáculos que atrasem a viagem ou que não tenha uma alternativa de caminho melhor descoberta ao longo do trajeto.

Talvez com este olhar podemos entender a queda e ascensão de cada produto.

Na nossa vida corporativa, inserida no mundo VUCA, não é mais possível planejar e gerir no modelo garmin, pois o risco de seguir planos que não fazem mais sentido e desprezar novas oportunidades que surgem no trajeto são altíssimas, sendo assim precisamos transformar nossas empresas em organismos vivos, que aprendem constantemente, sensoriem o ambiente em tempo integral, pivotando soluções e adotando novos caminhos.

Não podemos tirar nossas empresas do modelo atual e levar para um novo modelo, precisamos levar toda a organização (pessoas, processos e tecnologia) para a mudança e o aprendizado contínuos.

Vamos lá planejar esta mudança? Vamos, mas sabendo que nosso planejamento estará errado e precisamos ficar sempre alerta para as oportunidades de pivotar, mudar de rumo e não cair no rio onde o planejamento inicial considerava ter uma ponte.

p.s. desculpa se você leu isso em um momento que está trabalhando 14 horas por dia construindo um Business Plan para 5 anos ou fazendo o orçamento de cada conta de receita e/ou despesa de sua unidade de negócio para o próximo ano. #foimal

2 Comentários

  1. antonio lopes-Reply
    9 de agosto de 2018 at 18:44

    Excelente artigo, retrata bem o momento de incertezas que estamos passando.

  2. Daniel kafruni-Reply
    9 de agosto de 2018 at 19:05

    Muito bom! Por isso, cada vez mais, devemos planejar e executar de forma incremental e alinhadas ao contexto. Mudanças fazem parte do dia a dia.

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